Een keuze vooral voor het MKB!
Het wordt tijd voor een andere aanpak met leveranciers. De meeste organisaties zijn er nog te weinig succesvol mee. Terwijl er meer te bereiken is. En dat zou toch mooi zijn. In het bijzonder voor het Midden en Kleinbedrijf. Veel MKB bedrijven hebben een gebrekkige inkoop en kunnen bovendien niet voldoende investeren in een professionele inkoop. Organisaties hebben door de recente crisis aan kwaliteit ingeleverd. Wat het er bovendien niet beter op maakt is een gebrekkige visie van het management op inkoop. Zeker bij het MKB. Tegenwoordig is men al snel tevreden en daar is eigenlijk niets mis mee. Behoud van klanten en omzet is vandaag de dag al ingewikkeld genoeg.
Echter hoe toekomstbestendig zijn de organisaties. Zeker nu de economie weer groeiende is. Het MKB wordt aan nieuwe uitdagingen bloot gesteld. Hoe behouden we klanten? Verwacht de markt nieuwe producten of dienstverlening? Is de organisatie (nog) aantrekkelijk en kunnen ze mee met alle modernisering? Deze uitdagingen zijn juist de afgelopen jaren te weinig onderwerp van gesprek geweest aan de directietafel. Het MKB heeft mogelijk meer moeite met innoveren van producten, dienstverlening of vernieuwde vormen van bedrijfsvoering. Vernieuwen in het zaken doen en relatiemanagement is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Wat is de rol van leveranciers op al deze vragen en uitdagingen? Welke bijdrage dienen leveranciers te vervullen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen? Dat vraagt om een andere aanpak en instelling. Maar hoe doe je dat en hoever zijn de directies bereid daar keuzes in te maken. Wat is de toegevoegde waarde van de inkoper binnen de MKB bedrijven? Ook deze vraag zal niet altijd positief beantwoord worden binnen het MKB. Wij vinden dat het MKB nu echt “ het roer moet omgooien”!
Leverancierssamenwerking is de oplossing voor de MKB bedrijven?
Laten we geen doekjes om winden. Zorg er voor dat de inkoper binnen het MKB zich gaat richten op het ontwikkelen van de leverancierssamenwerking. Laat de inkoper aantoonbaar zijn tijd besteden aan productinnovaties, circulaire inkoop en duurzaam ondernemen. Laat in ieder geval de leveranciersbijdrage zich richten op de organisatiedoelstellingen en –strategie. Of hef de inkoopafdeling in de huidige vorm op. Organisaties zijn zonder inkoopafdeling doorgaans slagvaardiger en ondervinden minder afstemmingsverlies in de dagelijkse uitvoering van hun bedrijfsvoering proces. Wat hier niet mee bedoeld wordt is het wegsnijden van de inkoopfunctie. De lijnorganisatie gaat de inkoopfunctie dan volledig zelf verzorgen. Hiermee komen de verantwoordelijkheid en de uitvoering van het bedrijfsvoering proces (weer) volledig in de lijn terug. De leveranciers weten waar ze moeten zijn en ondervinden geen onnodige tijdsvertraging in hun prestaties en het nakomen van afspraken naar klanten toe. Leveranciers gaan hun ideeën en innovaties weer direct bespreken met opdrachtgevers, zonder onnodige “angst” dat de inkoper nog komt om korting te vragen en leveringstijden onnodig te bespoedigen. De afstemming tussen organisatie en bedrijven met leveranciers zal rechtstreeks verlopen. Dus zonder tussenkomst van een inkoper die als “derde partij” in het maken van afspraken vaak andere belangen heeft. Natuurlijk is het verstandig voor de MKB bedrijven om over actuele inkoopkennis en –ervaring te beschikken. Dit geldt ook voor automatisering en informatisering op inkoopgebied. En op gebied van wet en regelgeving, Europees aanbesteden en het juridiseren binnen het zaken doen. De specifieke branche inzichten en kennis van leveranciersmarkten waarbinnen MKB bedrijven actief zijn, is essentieel om te behouden en te borgen binnen het primaire proces. Voor het vaststellen van inkoopstrategie en –beleid en voor het inrichten van bijvoorbeeld contractmanagement en purchase to pay processen hoeft inkoopkennis niet permanent aanwezig te zijn binnen het MKB. Wel zijn dit soort optimalisatieslagen en professionalisering, zeker naar leveranciers toe, van groot belang. Een ander belangrijk aspect waar binnen de MKB bedrijven verbetering verstandiger zou zijn, is het gedegen implementeren van contractmanagement. Hoe implementeer je contractmanagement? Tenslotte vraagt dit veel van de gehele organisatie. Veranderprocessen doorvoeren is een apart vak en vraagt om specifieke praktijkervaring. Dit hoeft niet permanent aanwezig te zijn in de vorm van inkopers (als functie) of eigen inkoopafdeling, kan prima op afroep beschikbaar zijn. Een logische aanpak is het op regelmatige basis inhuren van inkoopspecialisten en andere professionals die de lijnorganisatie opleidt en actuele kennis bijbrengt. Bijvoorbeeld eens per kwartaal een paar dagen of een dag in de maand. Dit kunnen inkoopworkshops, kennisdelingssessies of een op een adviesgesprekken zijn. In elk geval telkens op maat en naar behoefte. Ook bij een specifieke vraag vanuit leveranciers of opdrachtgevers van de MKB bedrijven. Gebruik het vrijgekomen budget, vanwege het afslanken van de inkoopafdeling, voor het op maat inhuren van inkoopadviseurs, docenten en andere professionals.
Kortom: Minimaliseer de inkoopafdeling in haar huidige rol binnen de MKB bedrijven. Borg essentiële markt en leverancierskennis door inhuren van inkoopspecialisten op maat en naar behoefte. De MKB bedrijven dienen weer hun slagvaardigheid terug te krijgen door haar leveranciers actiever te laten bijdragen in hun organisatiedoelstellingen. Dit vereist inkoopkennis en managementvaardigheden op strategisch werk en denkniveau die het MKB gewoon beter en simpelweg dient in te huren.