Opkomst en huidige beeld van de inkoper.

Het inkopen als activiteit is altijd al aanwezig geweest. Hoe beperkt van aard dan ook. Zonder aanschaf van materialen en diensten kan een organisatie niet bestaan. Dat is altijd al zo geweest en zal zo blijven. Vele jaren was de afdeling inkoop niet meer dan een bestelbureau en vaak “het afvalputje” van organisaties. Uit sociaal besef kwam men bij inkoop vaak terecht indien je niet meer meekwam of gedeeltelijk was afgekeurd. Met dank aan de sociale verzekeringswetten uit die tijd.

Pas eind jaren tachtig vorige eeuw werd inkopen meer serieus genomen en kwam de functie van inkoper op. Met een bedreven bestellersrol en een “dien de fabriek” aanpak zijn de eerste stappen gezet. De inkooppioniers kwamen met meer “straatvechtersmentaliteit” al gauw verder en men mocht van de lijnorganisatie over prijzen onderhandelen met leveranciers. Gek genoeg was de inkoper ineens een derde partij in het zakendoen tussen de leveranciers en de organisatie. Dat werd zo geaccepteerd en grotendeels verliep alles zonder gedoe. Vóór de komst van de inkoper wisten leveranciers bij wie ze moesten zijn en verkochten zonder problemen hun producten of diensten aan organisaties. De inkoper kwam ineens met zijn “eigen belang” tussen de leveranciers en de organisatie in te staan. Goed beschouwd is dit de nog steeds de situatie binnen het MKB. Prima zolang de inkoper het belang van zijn interne opdrachtgever begrijpt en daar naar handelt. Te vaak valt op dat dit niet zo is. Het ontbreekt de inkoper vaak aan kennis van de bedrijfsvoering en inzicht in het primaire proces. De benodigde vaardigheden en gewenste gedrag van de inkoper past onvoldoende bij de behoefte van de organisatie. Het hebben van inzicht in de concurrentiestrategie en organisatiedoelstellingen is meestal gebrekkig aanwezig bij de gemiddelde inkoper. De inkoper interesseert zich er niet voor. Leveranciers worden goedbeschouwd stelselmatig slechts benaderd om de laagste prijs te accepteren voor hun producten of dienstverlening. Een tweede punt van zorg voor leveranciers is de vaak onnodige irreële korte levertijd die de inkoper oplegt.

Kwaliteit in dienstverlening is geen onderwerp van gesprek met leveranciers. Het is nog steeds een onlogische benadering dat men een lage prijs boven het belang van organisatiebehoeften en leveringsbetrouwbaarheid stelt. Van dit grondprincipe is inkoop nooit echt afgeweken. Het voert nog steeds de boventoon, hoe mooi de ontwikkelingen binnen het inkoopdomein mogen zijn. Natuurlijk heeft inkoop zich als “vak” weten te ontwikkelen. De factor mens maakt het verschil en niet het inkoopproces of contract. Alleen werkelijk investeren de mens en in het gewenste gedrag om daarmee de juiste competenties uit te oefenen is nog steeds onderbelicht. De inkoper en zijn collega’s binnen het MKB begrijpen elkaar vaak niet goed genoeg. Dit leidt tot discussies omtrent de wederzijdse verwachtingen. Kunnen zich niet in elkaar belangen en wensen verplaatsen. Beiden bedoelen het goed, maar werken meer naast en staan tegenover elkaar dan met elkaar werken aan het zelfde doel. En “de schoen blijft maar wringen!”

 

Welk succes heeft inkoop bereikt?

We zijn nu ruim 25 jaar op weg en waar staan we nu met inkoop? Heeft inkoop het succes gebracht voor de organisaties? Inkopen werd als eerder als “vak” gezien en opgepakt binnen allereerst de grote organisaties. Daar is van begin af aan geïnvesteerd in de professionalisering van het inkopen als vak. Grote (internationale) organisaties zagen het voordeel wel in van meer commerciële oriëntatie en later gecoördineerde inkoop, welke gericht was op synergie en het sluiten van beknellende contracten met leveranciers. Vooral de kleinere leveranciers, die toch voor een deel afhankelijk zijn van grote bedrijven als opdrachtgever, krijgen nog steeds eenzijdige opgestelde contracten en inkoopvoorwaarden opgelegd.

Het inkopen veranderde binnen enkele jaren in proces denken en een methodisch aanpak binnen organisaties. Inkoop is erg op zichzelf gericht. In hoeverre de “interne klant” daar mee gediend is, blijft onduidelijk. De inkoper is vooral gericht op het selecteren van leveranciers die bereid zijn producten en diensten te leveren op de door anderen binnen de organisatie opgestelde specificaties en toeleveringseisen. De inkoper heeft hierin een gebrekkige inbreng. Terwijl de resultaten van de inspanningen van de inkoper terdege onderdeel uitmaken van het (voortbrenging)proces, de budgetten of kostprijsopbouw binnen de organisaties. Het inkopen en daarmee de rol en inspanningen van de inkoper zijn altijd onderdeel geweest van de proceseigenaar en budgethouder binnen de organisatie.

Vreemd genoeg wordt dit nog steeds gedoogd. De resultaten van de lijnorganisatie zijn afhankelijk van het presteren van de inkoper. De inkoper haalt daar zijn bestaansrecht uit en heeft zichzelf dus eigenlijk in een onmogelijke positie geplaatst. Waarbij zijn collega, de lijnorganisatie en de leveranciers niet echt tevreden zijn over de resultaten en inspanningen. Er ontstaat snel een (onnodige) spanning. Over het algemeen is er bij de MKB bedrijven goedbeschouwd niet veel wat inkoop (als functie) daaraan heeft weten te veranderen. Sterker nog de vraag is gerechtvaardigd in hoeverre inkoop voor het MKB de zo gewenste groei en innovaties niet heeft geblokkeerd. Het verbinden van de leveranciersbijdrage aan de organisatiedoelstellingen is nauwelijks gerealiseerd. Terwijl leveranciers juist voor deze organisatiedoelstellingen van wezenlijk belang zijn. De omzet van MKB bedrijven bestaat immers voor circa 55% uit inkopen bij leveranciers. Dan verwacht je toch dat leveranciers een grote bijdrage hebben in omzetgroei, innovaties en imagobehartiging voor de MKB bedrijven. Maar ja, als daar nooit aandacht voor is geweest vanuit inkoop, mag men stellen dat inkoop of de inkoper niet erg succesvol is.

Wanneer de focus richting leveranciers altijd op de prijstelling is, dan zullen aspecten als productverbetering, marktoriëntatie, efficiency en ketensamenwerking onvoldoende het succes van de MKB bedrijven gaan bevorderen. En dat is jammer, want hadden de MKB bedrijven daar juist tegenwoordig niet veel verder mee kunnen zijn. Het is bekend dat leveranciers, naast het beschikken over uitstekende producten en dienstverlening, door vier brillen naar hun klanten kijken.

De eerste bril is die van de omzetgrootte en de winstgevendheid van klanten. De tweede bril gaat over interessante opdrachten en projecten die voor leveranciers zelf ook van groot belang zijn. De derde bril betreft die van het houden aan de gemaakte afspraken die klanten met hen maken. Afspraken zoals het toezeggen van orders, het houden aan betalingsafspraken en dergelijke. De vierde bril gaat over innoveren. Leveranciers willen graag hun ideeën en innovaties met klanten delen, maar daar dient dan wel om gevraagd te worden. Dat valt vaak tegen en dan zal de leverancier zijn innovaties en potentiële mogelijkheden liever met andere opdrachtgevers delen en aan willen verkopen. Van dit besef hebben de MKB bedrijven zeer beperkt hun voordeel kunnen verkrijgen van hun inkoop(functie). Of te wel hun inkopers zelf! Om maar niet te spreken van het willen helpen van leveranciers in hun bedrijfsfunctie en toegevoegde waarde.

Wat is de slotsom? Veel MKB bedrijven hebben vanwege hun gebrekkige inkoop veel kansen onbenut gelaten en hebben door hun inkopers teveel zich gericht op de prijsstelling. Hoe succesvol is inkoop eigenlijk geweest? Goedbeschouwd valt dit na zoveel jaar behoorlijk tegen. Het wordt tijd hier anders naar te gaan kijken. Een andere inrichting van de inkoopfunctie dient daarom een onderwerp van gesprek te zijn binnen de MKB bedrijven. Is de huidige aanpak en ophanging van inkoop wel zo succesvol gebleken?